【读书讲座】责任病毒

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  【读书讲座】责任病毒

 
在这本书上写着“担当”两个字，因为这本书，是清华大学的杨斌教授推荐的。他们做了清领五种（清华领导力课程的五粒种子）的这个书籍。他认为这本书能够解决的，就是企业内没有人愿意担当的这个问题。
 
所以，他把“担当”写在这儿，但是书名叫《责任病毒》。
 
什么叫责任病毒？其实你只需要学会这个词，就对你的工作改善会有帮助。
 
你看，在组织当中，经常会遇到一个特别大的难题。就你给一个员工授权，你觉得这个分工是不是应该足够明确，对吧。
 
我们很多人说，当然了，授权一定要足够明确。
 
明确到什么程度呢？如果这个授权非常非常明确，明确到这个人说，是我的事，我管，不是我的事，我不管。
 
这时候你发现，组织的氛围发生了改变。就是有的人说，那我就只负责我这摊事，你又没跟我说过这事归我管。或者说，你如果真委托我管，好了，你闭嘴，你委托我管，我管，但你不要管。但是你如果要管，好，那你管，我不管。
 
如果组织当中出现这样的状况，要么我管，要么无关。这时候你就要知道，我们已经出现了中毒现象。
 
就是我们中的就是这个责任病毒，就是在分担责任的过程当中，你会发现，我们很难界定这个界限。
 
就是到底这个事，是要明确到谁负责，还是我们大家共同担责。共同担责的时候出了问题到底怪谁，这事应该怎么样承担。几乎所有的组织，都存在着这样的状况。
 
我在我们的公司当中也会发现，有时候有的年轻人性子很急，容易受委屈。然后你说他说多两句，他会说，那你就不要让我管，因为既然你让我管，那你能不能不说。但实际上，如果不说，这事是有问题的。
 
所以，如何恰到好处地拿捏这个度，如何解决这个责任病毒的问题，就是这本书的核心主旨。我相信它会帮到所有的个人、企业，以及组织。
 
这里边开篇有一个案例，就是纽约市的市长朱利安尼的案例。朱利安尼是纽约历史上非常重要的一个市长。因为他经历了9·11事件。在9·11事件的过程当中，大家发现，朱利安尼是一个非常有担当的市长。然后带领着纽约市的市民一块儿来解决恐怖组织所带来的问题。
 
但是关于公立学校的一个决策，这时候朱利安尼所充当的形象，以及在媒体当中的表态，导致他招致了特别多反对的声音。
 
为什么同样一个人，同样具备领导力的一个人，在两件不同的事情当中，会得到人们截然相反的评价呢？
 
这个作者说，因为从一开始，朱利安尼的表态起点就错了。在9·11事件以后，朱利安尼出来讲的最重要的话，就是现在是我们团结一致、同舟共济的时刻。
 
你看，他是和大家一起同舟共济解决这么一个巨大的困难。
 
但是等到这个公立学校事件爆发的时候，朱利安尼在媒体面前的表态是说，你们大家不要讲，这事我说了算，因为我是市长，当他说我说了算的时候，你发现这个叫作英雄的误导。
 
什么叫英雄的误导？我们在电视上看那些英雄片。英雄就是在遇到危难的时候，一个人挺身而出，然后解决了所有问题。大家都只要听他讲就好了，这么一个人。
 
但是那是电影，而且那是神话电影。在这种电影不断塑造的过程之中，你会发现，很多管理者和领导者逐渐地被误导。他们误以为要想获得大家的信任，要想能够带领大家解决问题，就要自己说了算。这个叫作英雄的误导。
 
所以小到一个球场上的英雄主义，各位，你们看那个篮球赛，如果打得不好的话，这个组里边有一个特别厉害的人，然后总是他进球。
 
你发现，其他四个人就开始变得跟着跑得很慢，没有劲。然后拿到了球，反正就传给你，管它呢。这个人都被四个人盯住了，还是把球传给他，因为明星战术嘛，都是围绕着你打。
 
这是我们说，球场上的这种个人英雄主义。
 
然后大到一个城市，一个国家，我们说病毒无处不在。就几乎所有的组织都会面临这个责任病毒的侵害。他的热情和他的责任感之间的那个分界线没法界定。
 
那么接下来，咱们来了解责任病毒的机理，就是为什么人们会产生责任病毒。
 
这里边有一个案例，是一个叫作麦克的人。他是一家杂志社的总经理，然后他为了这个杂志社快速地发展，他需要找到一个很好的广告销售经理，找到了卡洛琳这么一个女孩。
 
然后卡洛琳来了以后，一直都干得不错，结果过了一段时间，由于整个杂志业的下滑，肯定会遇到很大的挑战。结果有一天这个卡洛琳非常忧心忡忡地进来，跟这个麦克就讲说，咱们有一个非常重要的客户，可能要离开咱们了。那个我觉得有点hold不住，我管不了这个客户。
 
这个麦克一听就着急了，说这还能行吗，那我来帮你，跟这个卡洛琳一块儿来这个接待这些客户，给客户做提案。甚至最后变成了麦克亲自来写这个提案报告，亲自去进行答辩，卡洛琳逐渐地退化成为了他的一个助手。
 
在这个过程当中，他越来越发现，怎么卡洛琳什么都不会呢，怎么她做什么都做不好呢。
 
然后卡洛琳不断地向后缩，最后发现说，反正麦克什么都愿意管。这个麦克什么都想管，麦克的手伸得特别长。
 
所以，双方都存在这样的委屈。麦克觉得我替你干了这么多的活，然后我才发现你什么都不会干。卡洛琳说，你什么都不信任我，你什么都要自己干，所以那干脆你干好了。反正老板愿意干嘛。
 
最终的结果是卡洛琳被解雇，然后麦克工作干得越来越累，最后麦克也被董事会解职。
 
这就是一个典型的责任病毒所侵害组织的一个案例，就是当我们上下两级之间没法掌握住，到底这个授权授到什么样的程度，大家应该怎么样共同参与的时候，就会出现这样的问题。
 
我很年轻的时候，最早我办过一份杂志，跟这个麦克特别像，就是我带着我们杂志的那个市场经理，去跟一个企业谈广告的事。
 
结果谈完以后出来，我们的市场经理就要辞职，就跟我讲说，樊总我辞职了，我说你干吗，才谈了一次谈得很好，刚才气氛多好，干吗辞职。
 
他说，你都没有让我说过话，我觉得你根本不需要我，你自己谈广告谈挺好的。所以你用不着我，然后也可能不高兴，生气，转身就要走。
 
那件事给了我很大的一个震撼，就是我从来没觉得，我作为领导帮着员工去干活，竟然错了，**太多了，然后这个员工觉得受到了这个侵犯，所以他就要辞职。
 
这就是我们说，责任病毒的本质机理，就在于我们的杏仁核。
 
回到我们人类的行为，你会发现大量的行为，是被杏仁核决定的。就是恐惧导致了我们产生打或者逃的想法。
 
我们一旦在生活当中面对压力，比如说一个广告客户，重要的广告客户要走了。哇，这时候压力来了，就觉得很恐惧，这件事情不能让它发生。
 
当恐惧发生的时候，杏仁核开始调动，杏仁核一旦调动，我们的大脑里边就只有两种选择：要么打，要么逃。打，就是我进攻，逃，就是我躲避。
 
那打和逃，在职场当中的表现是什么呢？就是所有或者没有。所有，就是我要去控制，我要去做，要给我更多的授权。没有，就是我不管了，我交给别人，这事跟我没关系。
 
所以，一旦我们体内的这个杏仁核开始起到作用，我们出现了打或者逃的症状以后，人们就会出现两种方向。
 
第一种方向是打，就是承担起争取全部成功的全部责任。然后即使明知无望，也要努力抗争，忽视警告和信号，然后陷入麻烦，无法摆脱，最后导致失败。这就是麦克的行为。就是他觉得不行，不能输，所以我就全力以赴地去做，导致的结果是失败。
 
然后另外一方，如果选择逃的方向，那就是尽量少承担争取成功的责任，专注于他人而不是自己的责任，感到权力被剥夺，感受到脆弱，从而会导致失败。这就是卡洛琳的那个角度。
 
所以，无论是你选择了打还是选择逃，最终的结果都是导致失败。无论你承担更多的责任，还是逃避更多的责任，最终对于组织来讲的结果，都是损失，都是失败。
 
那这里边有一个非常重要的原理，叫作主导价值观。主导价值观这个话，大家可能听起来比较奇怪。
 
什么叫主导价值观？其实就是潜规则，就是我们在人际交往的过程当中，有很多我们大脑当中的潜规则，我们自己给自己定的这个潜规则。我们不会说出来，但是我们会按照它来执行。这里边包括这么几条。
 
第一条，叫作交流中只赢不输。就是我们在跟别人说话的时候，哪怕你做了一件错事，别人开始给你提建议，说你这事做得不对，我们都会在交流当中保持说，不，没有你想得那么简单，那个事不是那样的，那个事其实我们试过，不行。
 
你看，我们在交流当中只赢不输，所以在生活当中，我们经常会遇到很多人当面跟你杠得很厉害，回到家里边想一想说，哎呀，其实我说得不对，第二天跟你道歉。
 
那他为什么当面要杠得那么厉害呢？因为在所有人的潜意识当中，有一条，就是正面沟通的时候只赢不输。
 
第二条，叫作永远尝试控制局面。就是我要控制局面，我不能让局面失控，让局面失控，我会很担心。
 
第三条，叫作避免尴尬。避免尴尬，就有些问题能不说明就不说明，当面说这个太不好意思了，所以往往会导致大量的误会不断地蔓延。
 
在组织当中，我经常会跟我们的员工强调说，有问题别怕尴尬，直接去沟通，但是能够直接去沟通的人少之又少。
 
大家说那我以后就躲着点呗，那我就不提这事了呗，然后慢慢地形成一个疙瘩，在组织当中不断地郁结。甚至这根本就是一个误会，但是大家都不说。这是第三个潜规则，就是我们说避免尴尬。
 
第四条，叫作自始至终，我们要保持理智。我们在沟通的过程当中，希望自己永远是理智的，所以我们很少爆发出我们的情绪，我们遇到情绪要爆发的时候，我们就绕开，我们尽量地不用情绪沟通，我们尽量用理智来沟通。
 
所以，这四个东西是我们的主导价值观，也就是我们跟别人谈判，谈话时候的潜规则。
 
那有时候偶尔会打破，你会觉得特别尴尬，比如你跟人突然发了一次脾气，用情绪去沟通了，你会觉得很难受，很沮丧，不舒服，这是我们要避免的东西。
 
并不是说你永远都要做到这个，因为你很有可能做不到，但是我们在内心当中，暗暗地要规避这四件事。
 
那在这个主导价值观之下，你会发现，合作是非常危险的，因为合作就意味着，你要把自己的责任交给别人，就有可能带来失控，合作就意味着你很难保持只赢不输，合作就意味着你要深入地沟通，就有可能带来尴尬，所以最后甚至如果带来了尴尬，你会产生情绪，你不能够在理智当中保持理智的沟通。
 
所以这个东西，这个主导价值观，是我们难以跟别人合作的最主要的原因。
 
那当我们不合作的时候，往往有两种选择，第一种叫黑格战略。
 
什么叫黑格战略？年纪小的人都忘记这个人了。黑格是里根时代的国务卿，我们小时候美国总统是里根，然后里根遇刺了以后生死未卜，这时候国务卿站出来冲着媒体讲说，现在起我来负责。就他来负责这个事引起了整个美国嘲笑了他几十年。原因是根据宪法，国务卿是第四位的继承人。根本没轮到你，前面还有三个人。
 
结果你突然站出来说，接下来我来负责，你根本负责不了。那这种叫作黑格战略，就是这事不该你负责，但是你挺身而出，你要负特别高的责任，这是我们说不愿意合作的时候的第一种表现，说你们都别说了，都找我，都是我说了算。这叫作黑格战略。
 
第二种模式叫作小而完美模式。小而完美模式，就是当你被领导说了以后，你说行吧，那我就不管了，那我就负责管好我这一摊。
 
然后你给自己的责任界定地变得更小。然后你用了一个花招，这个花招叫作重新定义成功。
 
什么叫重新定义成功？原来的成功可能是公司盈利，现在的成功是公司盈利，我管不了了，因为公司盈利被CEO拿走，他去管了，我来负责只要客户满意就行，只要复购率高就行，或者只要我的产品上线率高就行。
 
你看，他给自己重新界定了工作的成功，然后接下去，当这个大厦崩溃的时候，没有一片雪花觉得自己有责任。
 
当年在美国最有名的那个案子，就是财务造假案——安然财务造假案发生了以后，当所有人去调查安然的这些，甚至已经被刑事拘捕的那些高管的时候，他们的反应就是我没做错，我做的事都是符合规矩的，我把很多事都跟领导汇报过了，所以我没有责任。
 
你看，大家为什么觉得自己没有责任呢？是因为我自己重新定义了我的责任，我把我的责任缩小了，我反正在这块没责任，至于他们的责任，我看到了我不说。因为那不归我管，我已经失去控制了。
 
所以人类的两个极端，就是我们在主导价值观之下。如果我们强烈地要保持我们的主导价值观，我们不能够打破那几个禁忌，那么我们要么就是黑格那样，什么都想管，要么就是重新定义成功，什么都不管。
 
所以人和人之间，就是动态和静态的这种守恒。就是我们对于责任有一个守恒，你管得多一点，我就管得少一点，你管得少一点，我就管得多一点。
 
然后我们从承担过多的责任，慢慢地变成逃避责任，或者一生气又承担过多的责任，都会导致我们在工作当中非常吃力。
 
然后跟所有人之间的磨合，都会很痛苦，这就是我们说讲明白了责任病毒的机理，这个我相信跟所有人都有关系。
 
在家里边也一样，你跟你的孩子，要么你管，要么我管。早上起来叫孩子上学，是妈妈负责，还是孩子负责?
 
大量的家里边，最后变成妈妈负责这件事，就是一定要叫，你只要不叫，他就不起来。这都是责任病毒的表现。
 
那么如果一个组织被责任病毒侵袭，会有什么样的危害呢?
 
第一个，侵蚀真诚而富有成效的协作能力。大家要么有力不使，使不出来，不愿意使劲，要么就是根本劲不够，还要承担更多的责任。这个协作上会出现很多的问题，产生大量的摩擦，不高兴，生气。
 
第二个，影响与其他公司客户和供应商的合作。你想想看，供应商跟你之间也有责任的划分，哪些事是供应商负责的，哪些事你负责的，上下游之间的关系怎么界定这个责任。
 
假如界定不清，那就打官司好了。
 
所以到最后你会发现，很多组织和他的供应商之间打官司，要靠**来判断说，这事到底怪谁。这都是非常高的交易成本。
 
这个原因，就是如果你要分担责任，你就会分担控制权，分担责任就会分担控制权，分担控制权，就打破了保持控制这条原则。
 
然后如果你要分担赞誉和回报，就是大家说你做得好，这是你的成就，那么你就分担了只赢不输。你可能就会把赢的部分交给别人。
 
如果你深入沟通，你很难保证避免尴尬，然后假如你情绪波动，你没法保持理智，所以把这些东西综合在一起，你发现对于组织的危害，就这样逐渐地产生。
 
在组织当中，互不信任和误解的加深，会导致整个组织机制的僵化，就是你别跟我谈别的，我只看合同上写没写，我只看我的手册上写没写，我只看领导有没有跟我说。
 
领导没有跟我说，对不起，说这没用。
 
你看，他根本不去管这个事到底怎么做是对的，怎么做对组织有利。他管的就是我这儿没这要求。这个时候就带来了叫作机制的僵化。
 
我们随便想两个场景，新员工和老员工之间的交流，就很容易陷入到这种叫作责任病毒当中。
 
还包括两个公司合并，历史上有特别多的两个公司合并的案例。合并了以后，你会发现说根本搞不到一块儿去，因为大家说那是你的问题，这是我的问题，分不清责任。
 
所以，这个误解的加深导致机制的僵化。进一步的结果是什么呢？就是决策能力的萎缩。
 
为什么决策能力会萎缩？你们想想看，一个公司里边，有一个遥控的董事长。
 
然后这个董事长，并不是冲在第一线了解事实情况的人，但是他是最有权威的人。所以董事长总是决定这个事应该怎么做，那个事应该怎么做。这个组织的决策是不是开始萎缩，它的正确率会高速地下降。
 
然后CEO开始能力衰减，因为CEO本来你挖他来的时候，你会发现，我挖他是因为他很厉害。我把他挖过来了，结果挖过来了以后，随着一个强势的董事长和一个弱势的CEO不断地互动，你发现他没那么厉害。看走眼了，又看走眼了。
 
所以，我们为什么在组织当中，经常会说这样的话，叫外来的和尚好念经。
 
各位理解了吗？原理就在这儿，就在于整个组织的决策能力在萎缩。
 
所以，你说，如果按照一个强势董事长的方法，那就是说所有的事都是我说了算。这是一种萎缩。
 
还有另外一种萎缩，就是如果大家争执不下。好了，从众吧，大家投票。
 
你知道一个组织内部，千万不能大家投票来决策。投票来决策就是叫作陷入从众压力。这是一个不牢靠的决策，这不是一个完美的，或者是贴近科学的决策。
 
因为这种决策方式，大家能接受而已。所以，会出现一个平庸的决策，所以这依然是那两极。这些东西是我们说责任病毒所带来的对于组织的危害。
 
那么接下来的重点就是到底应该怎么办，我们怎么才能够解决责任病毒的感染问题？
 
首先我们说目标是什么呢？目标是我们能够产生良好的、有说服力的选择，同时不妨碍主导价值观，不触发我们的责任病毒，就是我们能够和和气气地把这事给解决了。同时不要让大家觉得说，我好尴尬，或者我失控了，我觉得不舒服。
 
那么要理解这个过程，我们首先得知道这么一个梯子，这个我们在《可**的领导力》里边曾经讲过，叫作推理阶梯。
 
推理阶梯是这样一个梯子，这个梯子讲的是什么？就是每一个人形成一个观念，我们一定不是凭空形成的观念，我们一定是从一个梯子一个梯子爬上来的。
 
第一个台阶叫作选择数据。就是我们看到了很多的数据。各位，在这一步的时候，你觉得你是客观的吗，选择数据你是客观的吗？
 
这一步就开始不客观了。因为心理学上有一个孕妇效应，就是当你怀孕的时候走在大街上，你会发现很多孕妇。或者你老婆怀孕的时候，你走在大街上，你发现很多孕妇。
 
然后你开一辆车，你上街你会发现，开这个车的人特别多。
 
真的是有那么多孕妇吗，现在生孩子比过去多吗？不是，只是因为你对这个事敏感。
 
所以，当我们对某些事敏感的时候，我们选择数据跟别人就完全不一样。
 
所以从选择数据这一步开始，人就已经是不理性地朝一边偏了。
 
然后接下来我们会对这个数据进行诠释。就这个数据说明什么，然后诠释了以后，这里边又加入了自己主观的观点。然后给这个数据命名，就这个数据我们把它称作什么。然后对将要发生的事情进行理解和评估。最后达到一个行动，决定怎么做。
 
你看，你们注意，我这个手比划是斜着比划过去。原因就是这个梯子，不是直着往上爬的，是随着你的偏见越来越偏，这是你的这边的选择。
 
比如我把这个人叫桑迪，那么另外一个人叫查理，查理的老婆没怀孕，然后查理选择的数据，就是另外一组数据，或者查理开另外的车，选择另外的数据。
 
然后这时候你发现查理的梯子朝这边偏，因此到最后我们双方就同一个事达不成一致，或者我们的见解不一样。
 
原因其实根本不是我们俩，一个好人，一个坏人，而是我们从一开始选择数据，以及对这个数据的定义就完全不一样。
 
在推理阶梯当中，我最常举的例子，就是《三国演义》里边曹操杀蔡瑁和张允。
 
各位记得吗，曹操杀蔡瑁和张允的过程，就是一个典型的推理阶梯。给他搭梯子的人就是周瑜和蒋干这样的人。
 
蒋干盗书，然后周瑜在捣乱，所以曹操这个人生性多疑，他选择的数据都是对蔡瑁和张允不利的数据。
 
然后这时候再拿到一封信，蒋干拿回来一封信说，你还要杀我的头，这不要命吗。
 
然后再往后看，他又给予这个数据一个意义，说万一他这么做怎么办，然后最后决定自己的立场，然后采取行动说推出去斩了。就整个这个推理的发生过程，是一瞬之间完成，来自于曹操的多疑的特性，和其他人给他提供的不同的数据。
 
所以，当曹操斩完了蔡瑁、张允以后，你们记不记得，他当时说了句什么话，看那个《三国演义》记得吗，曹操刚手起刀落，把那俩人杀了以后，曹操说，慢，说了一句慢。
 
然后这个大家说来不及了，头已经砍掉了，你知道曹操那时候想什么，曹操想的是，唉呀，很有可能是一个推理阶梯。
 
就曹操如果当年能够学过推理阶梯这样一个概念的话，他就不至于这样莽撞地做出这么一个决定。
 
所以对于所有的组织来讲，我们都得知道说，人和人之间选择的不同，其实最大限度，是来自于推理的不同。这个推理阶梯是不一样的。
 
那么推理阶梯分叉，是从哪儿开始的呢，注意到了吗？是从数据开始的，就是如果我们双方，都不能掌握一样的数据，我们最后的结论一定是朝着两个不同的方向走的。
 
所以，接下来我们来看，整个决策的流程的设计应该怎么做？
 
第一个原则，就是我们首先要能够做到把观点和个人分开。就虽然你有这么一个观点，你存在这样一套推理，我不认为这个观点代表你，我认为这是咱们团队所拥有的一个不一样的观点。
 
然后这是咱们团队所拥有的另外一个不一样的观点，这是我们团队当中能够有这么多不同的观点，这是一个好事。而不是说这个观点赢了代表你赢，那个观点赢了代表你聪明。
 
不是，要消除这种用观点代表人的特点，孔夫子其实在《论语》当中都讲了，不因人废言，也不因言废人。其实就是这个道理。就是观点和人，我们要分开，这是第一个原则。这个原则就能够打破只赢不输。因为没有输赢，这是我们大家想出来的观点，就没有个人的输赢了。
 
第二个原则，我们允许测试，可以发言。就是在所有的观点到底行还是不行的时候，我们允许做出一些测试的这个行动。然后向大家所有人保证说，如果你有异议，你一定可以发言，你可以讲出你的异议，对于你的异议，我们也可以做出相应的测试。
 
你看，这一点能够保障什么呢？能够保障我们每一个人，都觉得自己保持控制。就是所有的人，为什么不愿意参与很多活动？就觉得我被剥夺了，我的话没用，我说什么反正你们也不听。
 
不是，你说什么大家会听。但是我们有一个流程去测试，测试完了以后，我们再来决定该不该做。
 
第三个原则，叫作兼收并蓄，不论多古怪。就是我们有时候，做头脑风暴的时候，我们会鼓励大家说出很多古怪的想法。
 
然后当你在这个头脑风暴当中，出现了很多古怪的想法，领导也没有发脾气，领导还在笑，领导觉得挺好，记下来。
 
这时候大家就不觉得尴尬了，说更多更深入的东西，或者更多跟个人有关的东西，大家也不会觉得尴尬。因为我们这个讨论会非常开放。
 
所以，如果他能够不怕只赢不输，如果他能够保持控制，如果他能够回避尴尬，那么他相应地就能够保持理智。这四条潜规则得到了尊重。
 
接下来我们来看，在这么一个基础之上，我们应该怎么去完成这个开会的结构，在开会的时候，这个作者给出了这么一张图，这张图上，是整个一个开会决策的流程。
 
结构化决策流程一：形成选择。形成选择的意思是什么呢？就是无论哪一个决策，我们都要把这个问题转化为至少两个互相独立，或许能够解决问题的想法。
 
至少两个，因为在团队当中，如果只有一种声音的话，是不利于决策的。我们发现这边没什么好选择的。这时候问问大家说，还有别的想法吗，至少两个，完全可以多于两个。这个叫作形成选择。
 
形成选择才能够进行我们下面这一系列的、带有安全性的这种讨论。
 
结构化决策流程二：头脑风暴，找出可能的想法。
 
我们已经有两三本书，讲过关于头脑风暴的话题，《斯坦福大学最受欢迎的创意课》那里边，就有关于头脑风暴这个问题。
 
头脑风暴的时候一定有一个原则，就是欢迎一切想法，无论对方说多么离谱的东西，你都能够接受，都能够记下来。因为头脑风暴不代表着决策，但是如果你有这么开放的态度，大家才能够避免尴尬，才会更愿意提供更多的顾虑和想法。
 
所以头脑风暴的时候，我们的目标是扩展所能够想到的、各种各样的解决办法。
 
我们在这儿还要补充一点，就是在头脑风暴，每一个人讲自己的想法的时候，这个作者建议，要尽量地用讲故事的方法来进行。
 
就是你提一个建议，讲出来的时候，你不要只说这么一条建议，你应该带着情感，带着想象，把那个状况描述出来。这种描述出来讲故事的方法，更容易把大家带入到情境当中去。
 
结构化决策流程三：规定条件。规定条件是什么呢？就是我们要完成这件事，我们必须得满足哪些条件，那假如满足不了这个条件的话，我们就把这其中的一些主意就排除掉了。在规定条件的部分当中，就有一系列的建议就被拿掉了。
 
结构化决策流程四：确定决策障碍。就是让大家提难以实现的条件，这时候你注意，我们在严苛地讨论所有的想法。但这个过程当中，想法跟人是分离的。
 
而且在提这个严苛的、难以实现的条件的时候，我们最欢迎那个最严苛的人发言。就是你能够想到的最糟糕的，最难以实现的东西，你给咱们讲出来，因为我们要做出一个合理的决策，你必须得考虑到最困难的状况。
 
所以，这时候我们所用的方法，叫作反向工程。反向工程就是我们必须得能够找到这个充足的条件和保留意见。然后把这个想法要限制死，让最怀疑的人说话。
 
这时候大家想了这么多以后说，唉呀，怎么办，看起来很难。
 
结构化决策流程五：设计有效的测试。设计有效的测试，就是我们现在不知道这样做，会有什么样的效果，那么我们能不能小范围内测试一下。
 
小范围内测试一下，如果达到的数据是什么，我们就认为这个条件可以满足，如果条件不是，我们就不能满足。
 
这个测试既可以是测试，也可以去寻找。就比如说这方面大家有没有数据，谁能够找出一两个数据来支持这件事情，这也是完成测试的过程。所以，第五步我们叫作设计有效的测试。
 
结构化决策流程六：分析。就是拿测试结果出来分析。
 
结构化决策流程七：做出决策。在分析的这一步，我们鼓励让最怀疑的人来做分析。就是如果一个组织当中，最怀疑的人做了分析，他的结果是认为，这个事都可行的话，那么这件事才是真的可行。最终我们来做出决策。
 
就是从各种不同的平行维度来思考同一个问题。这个问题先提出来，它是有这个好处的，然后再从负面的角度讲，它有什么问题。然后再从解决问题的方向来分析，来做创意，怎么样修订它。最后达成一个一致。
 
这样做的结果是什么呢？好处就在于，如果你试一下的话，你就会发现，所有参与过这个决策流程的人，都会觉得自己是推动这个决策的人之一。哪怕他一开始是反对的，但是他在寻找这些约束条件的过程当中，他自己也慢慢地说服了自己。
 
所以最终才能够真的达成一致，这里边让我想到，我们讲过的一本书叫《认同》。
 
《认同》那本书里边讲到说，有很多组织为了回避矛盾，我们为了形成一个统一的决策，很多领导会干吗呢？会让那个反对的人不要参会，就是说别通知他，别通知他。然后现场这么多人来举手，同意，好，通过了，就行了。
 
我们以为这样决策是最快的，但是各位这样的决策往往是无效的。原因就是你现场那些反对的声音都没有出来，然后大家就这么决策了。决策了以后，有一批人说我就不同意，不配合。
 
所以到最后，你的看似大家认同的决策，完全执行不下去，这是很糟糕的。
 
而《认同》那本书就告诉我们说，对于一个矛盾和焦点的问题，能够展开丰富的讨论，甚至你们俩在会上能够争辩，这时候这个论题才能够受到所有人的重视。所有人才会认真地听，这里边到底什么问题，然后听明白。
 
听明白之后，最后形成的一致的决策，大家才能够认为说，诶，这是对的。因为我都听明白了。
 
所以，不要回避矛盾，不要想办法把一样的人归类在一起投票就解决问题，这都是责任病毒的表现。
 
真正有效的方法是让大家能够按照这种结构化的流程，既尊重了他们的潜意识，潜规则，同时又能够让大家达成一致的结果。
 
只要你试一下就会有效果，因为我平常开会，经常用这样的方法。大家从不同的角度来提问，来寻找约束条件，然后讨论怎么解决。
 
我们赞成一个观点，或者反对一个观点，都不是因为说这个观点，是他提出来的，或者是另外一个人提出来的，而是这是我们大家头脑风暴出来的东西。
 
我们大家头脑风暴出来的东西，一个一个地筛选，选出了最后我们认为合适的东西，这个过程当中，才能够让大家既有参与感、有责任感，又愿意干活。这就是我们说结构化的决策过程。这是第一个方法。
 
这个方法你会发现它的前提是，我尊重你的那个四个框架，但问题是什么呢，我们还可以进行更深入地探索。深入地探索，就是我们能不能改变我们的框架。
 
什么叫框架？我们在生活当中有这样的说法，说这个人有一个什么样的框架，或者说这个人有一个什么样的脚本，这个人生活在什么样的隐喻当中。或者这个人存在什么样的认知偏见。这几个词是一个意思。就是我们大量的人在生活当中，是生活在隐喻当中。
 
就比如说，你去参加董事会的答辩，董事会找你要去给他们做答辩。你说我现在去上战场了。当你跟大家说，我现在去上战场的时候，你会把自己定义成一个什么样的人啊——你是一个角斗士，你是去跟董事会搏斗。
 
这时候你跟董事会的态度，就陷入了角斗士的这个框架当中。这是一个对抗的态度。
 
然后说，有的人说婚姻就是一场交易。
 
你看，当你把婚姻比喻成一场交易的时候，那么就充满了算计，充满了风险，充满了尔虞我诈。要签很多的合同，协议，对吗。婚前的，婚后的，这样各种各样的东西。因为你的框架当中，认为婚姻是一场交易。
 
然后有人说创业就是一场冒险。有很多人认为创业是一场冒险，千万不要小看这句话，这句话会影响到你创业的行为。
 
因为如果你在潜意识当中，认为创业就是冒险的话，你把它作为一个隐喻的框架出现的时候，你就容易做很多赌博的行为。你容易在某一刻说这次咱们赌一把，因为创业是冒险，这是我们的框架。
 
还包括我们征服了什么什么，这个公司已经被我们征服了。
 
你看，你把对方视作被征服者，这是一场你赢我输的战斗。所以，我们采用什么样的框架，什么样的脚本，什么样的隐喻，我们拥有什么样的认知偏见。这是一个意思。这就是我们头脑内的那个潜意识当中的那个框架。
 
所以，我们能不能够往前再迈一步，不仅仅靠前面所讲的那个结构化的决策流程，而是靠我们自己能够改善我们的框架，叫作主导框架的对比。
 
我们能不能够把这个主导框架改一下。这个是这本书里边，我认为特别有价值的一个部分。就是我们过去的主导价值观，那四条再强调一下，只赢不输、保持控制、避免尴尬、保持理智。
 
那么这四条主导价值观所带来的，我们在生活当中的框架是什么呢？我们会认为我自己知道正确答案，其他人不知道，或者其他人存心不良，然后任务是让其他人以我的方式来做事。
 
这就是我们过去的这套思维框架，这套思维框架导致的结果就是，我们跟其他人要么对抗，要么逃跑，很难合作。因为合作起来，你就代表着会挑战我们的框架。
 
那如果我们勇敢一点，把它改成什么呢？就是改成我有大量的数据和经验，但是我并不认为自己全知全能。可以吗？我听到别人有更好的建议和想法，我愿意听一下。
 
这就叫作我有大量的数据和经验，但是我并不认为自己全知全能。这是第一个。
 
第二个，对于其他人，其他人可能会看到我所未看到的事情，这可能有益于我的理解。盲点象限。我们自己会有很多盲点象限，自己看不到，所以其他人未必都是无知的，未必都是存心不良的，其他人有可能有很多善意的提醒，有很多建设性的东西。
 
然后在任务层面，我们过去是让其他人按我们的方式来做，那么现在的任务是运用集体的智慧，以使我们大家做出最佳的选择。
 
如果我们能够把这个框架变到这样，我们能够稍微放松一点，我们不把周围的人，都视作洪水猛兽，不把大家都当作侵害你的人，妨害你的人，对你居心不良的人。这时候你发现，你周围的朋友多了很多，你就不会那么紧张，压力那么大。
 
那我知道这个事非常难做，这个作者也知道这个事非常难做。作者说，一个人养成这样的思维模式和框架，用了几十年的时间。然后你让他突然变得这么放松，开放，相信别人，很难做得到。
 
这个作者说了一个很有意思的方法，他说我不希望你能够做得到，我只希望你给自己五分钟的机会。
 
五分钟的机会，也就是说当你想要去做对抗，或者逃跑的那一刻，当你想跟对方用原来的框架去交战的那一刻，你提醒自己一下说，咱就试五分钟，就试五分钟。假装这些人是好人，然后跟他们用五分钟好人的姿态来沟通。
 
这个作者开始观察，观察的结果是大量的人五分钟之后，就停不下来了。然后他就会持续地这么做下去。
 
其实人生当中，我们可能只需要这么一个五分钟测试。我们只需要给大家一个这样的机会，让大家放松一下，然后我们慢慢就会发现说，用这样的方法柔软地解决问题会相当容易。
 
所以，当你把大家当作合作者，所有人都是合作者。这时候你发现，你的朋友变得越来越多。
 
而如果你把所有人视作是说要小心，这些人可能是坏人，就躲着点，这时候你发现，其他人要么就离你远远的，要么就对你发起进攻。这就是我们说，生活变得越来越艰难的原因。
 
所以，我希望大家能够给自己一个机会，回家对自己周围的人进行一次五分钟测试。软化一点，对他好一点，相信他一点，给他一点权力，给他一点责任，这时候你发现，人就变化了。
 
好，接下来，还有一个非常实用的工具，叫责任阶梯。就是我们怎么样跟员工谈话，或者我们怎么样跟我们的上级谈话，能够把这个责任分派得更加清晰，能够让我们出了事以后，双方不是急于推卸责任。
 
这里边有六个等级。就是责任阶梯这个工具的目的，不是决定由谁来负责，而是对责任进行分配。
 
这一件事不是说，要么你负责，要么我负责，而是这一件事当中咱俩都有责任，但是咱们要分配，所以我们大家共同担当这个责任。而不是说是我的就不是你的，是你的就不是我的。
 
它的核心主旨是要调动员工的参与感和责任感，就只有他调动了责任感和参与感，这时候他才能够更加有创造性地去解决问题。
 
那么在这个责任阶梯里边，有六层。这个六层从下往上一层一层地变化。
 
第六级是什么呢？
 
责任阶梯等级六：把问题堆在对方的桌子上，摆出一副无助的样子。就像卡洛琳当初去找麦克一样，说这事我做不了了，怎么办，这客户要走了，你来做吧。这是第六级。
 
第六级的特点，就是我决定不负责任何事了，这事你来帮我做。这是逃的那种状态。
 
责任阶梯等级五：请对方来解决问题，但是你一定要在旁边观看和学习，以保证你下一次可以自己解决。说这次这事你帮我做一下，但是我在旁边看，我会学。然后下次我应该就学会了。
 
这就是我儿子经常跟我们之间的这种关系。我儿子说，爸爸你帮我弄一下，我在旁边看。
 
这是第五级。不要小看第五级，这个第五级和第六级，这么一点点差别，就有可能能够避免责任病毒的发生。
 
因为第五级表现出了愿意承担责任，而第六级的特点是，我不行，**不了了。
 
责任阶梯等级四：向对方描述问题，并请他们将问题结构化。就是你问问你的老板说，现在有这么一个情况，我不知道该怎么办，你能不能指点我一下，让对方给你提一些建议。这个叫作让对方把问题结构化。你希望对方帮忙，但是你自己更愿意参与，这是第四级，你没有完全放手。
 
责任阶梯等级三：向对方提出几个想法，并请他们帮你做出选择。说老板这件事我有大概三个建议，你看，你觉得哪个更好。一 二 三，这是第三级。这时候你更具支持性，你更愿意做这件事。
 
责任阶梯等级二：向对方提出几个想法，以及自己建议采用哪个方法。就是这事我大概有这么几个想法，我觉得第一种可能会更好，老板你觉得怎么样。就是在这个过程当中，你会发现这上下级之间的关系变得越来越平等，就是越来越接近同事的这个关系。
 
责任阶梯等级一：考虑各个选项并做出决定，然后最后通知一下对方就好了。
 
这是第一级和第六级之间的区别，你发现从第六级到第一级，提出这个问题的人，变得越来越愿意干这件事。
 
你知道我们在日常生活当中，最常见的是什么呢？就是大量的人，经常选择的不是一就是六。就我们和他人之间的关系，要么是一，要么是六。一，就是全是**，我自己干完了告诉你一声就完了。六，就是**不了，你来干。
 
凡是一和六用得过多的，就是我们说责任病毒发作的地方。
 
那么我们要能够知道说，在这中间还有二三四五，这四个台阶。我们如果有一件事拿不准，我们可以试试看能不能够请别人，帮你坐在旁边看一看，能不能够提出问题向对方请教请教，能不能自己找出几个方案，来让对方帮你选一个，能不能自己选出一个方案，来让对方帮你过目一下。
 
你看，一级一级的代表着我们和他人之间水平的差距。然后这么慢慢做下去，你才能够非常准确地做到第一级。这就是我们说责任阶梯的应用。
 
这个工具在生活当中有很多应用的场景，这个我需要跟大家念一下，说通常当下属们要承担一些新的责任的时候，他们会感到紧张，他们会面临一种左右为难的局面。
 
他们可能会怎么做呢？
 
第一，掩饰住紧张情绪并接受任务，努力投入工作，但是可能会失败。一个新人跑来跟你干一个事，他怕你觉得他不会干，他说**了，**了。然后可能会失败。
 
第二，他们承认自己紧张，被别人视为没有能力的人并被排挤到一边去。如果他们想让麻烦来得晚一点，他们就很有可能选择前者。让麻烦来得晚一点，就是我管它呢，我先做，做到最后发现做砸了。
 
然后如果他们想表现出自己的紧张，并且希望别人帮他们做出决定，他们可能会选择后者，就是我什么都不会，你来帮我做吧。这是我们说新人常出现的状况。
 
责任阶梯使老板能够提供一个等级菜单，而避免了让下属面对极端的局面。这样一个清楚的范围的存在，使下属感到舒服一些，他认为自己不需要掩饰，或者表达出紧张情绪。
 
它还为具体地讨论这些感觉，提供了一个有用的环境。
 
注意，让下属感觉舒服一点，可不是一件小事情。我们在生活中很多人觉得，要那么舒服干吗，谁照顾他的情绪，还没人照顾我的情绪呢。都说你不容易，我容易吗？！
 
你看，很多领导喜欢说这样的话。
 
让下属感觉舒服一点，可不是一件小事情。即使仅仅是让他们来参与这样的对话，他们也要压制住自己的主导价值观才行。这样的交流使下属承担起与其能力相一致的责任。而上司则会更有信心，也能平衡好自己的责任水平。
 
所以，不要怕尴尬。
 
就是你比如说，你做一件事，你说小张我现在帮你做，你要看，你要学习。其实说这句话是需要勇气的，这句话是要打破尴尬的。
 
有的人怕尴尬就会说，那行，这次我帮你了，你走吧，就做了。做完了照样学不会。
 
所以，你没能够从第六级变到第五级，所以这本书里边，给我们的这是六个责任阶梯，让我们能够知道说，既可以是员工对上级用，也可以是上级对下属用。
 
你想想看，上级建议下属说，你现在这个状态，你可以跟我用三级的方法沟通，或者你可以跟我用四级的方法沟通，我觉得你已经可以做到二级了。这就是上级培养下属的一种口吻。
 
那同样，这个工具也可以是下属对上级用。当我们去找上级的时候，想想看，我们真的是要给他“六”吗，还是我们可以试试“五”，试试“四”， 对吗。表示出我们柔弱，做不了，但是我们希望学习的态度，我们愿意参与的态度，这时候才能够打破那个责任病毒。
 
这个工具这么用心，它的目的就是为了避免二元判断，就是生活当中，我们就喜欢二元判断。二元判断——行还是不行，可以还是不可以，你觉得我到底是能干还是不能干，你喜欢我还是不喜欢我，你到底爱不爱我。就这样。
 
人们在二元判断当中非常容易抓狂，就觉得你如果不是欣赏我，那你就是不欣赏我，但是你就不能够接受说，我现在不能够做到充分地欣赏你，但是我觉得你有进步的余地，我对你很看好，这种态度。但是人很难接受。
 
人们喜欢二元判断，要么就是好，要么就是不好。但实际上，我们有六个阶梯可以选择。这个方法，我希望更多的公司能够尝试使用。
 
那学会了责任病毒的这些工具和方法以后，我们要学会最后一件事，就是重新定义领导和追随。
 
就是过去我们认为，领导单方面承担责任，其他人不要多嘴，这就是我们叫英雄式的定义。
 
然后追随者是什么呢？你既然是我的追随者，那好，追随者被动接受，服从，不要添麻烦。这是追随者的定义。
 
所以，这就是我们过去的，这种对于领导和追随的定义。
 
那么现在我们可以换一下，我们能不能把单方面的划分责任，变成通过对话来划分责任；我们能不能够把承担过多责任，变成根据能力来划分责任；然后我们把承担过多责任而不容争辩，变成责任划分可以讨论；然后自己检查自己的表现，变成公开检查表现。
 
这时候你发现，领导的定义，变成了一个更加开放的定义。
 
那更有意思的是追随者的定义。追随者，我们能不能够把允许单方面划分责任，变成通过对话来划分责任；我们把放弃自己应承担的责任，变成根据能力来划分责任；把放弃责任而默不作声，变成责任划分可以讨论；自己检查自己的表现，变成公开检查表现。
 
你们没发现，这里边有个奇怪的地方吗？就是重新定义出来的领导和重新定义出来的追随者，是一样的。都是通过对话划分责任，根据能力划分责任，责任划分可以讨论，公开检查表现。
 
所以，在未来的组织当中，你会发现领导和追随者的界限，将会变得越来越模糊。就是我们大家，要一起共同承担责任，推动这件事情。
 
樊登读书做得好，绝对不是你一个人的作用，是所有人都在努力地使劲做这件事情，没有人可以把它独揽。同样出现了问题，也不是你一个人的事情，也是所有人共同来面对这个问题。这就是共担责任的一个特点。
 
所以在这个过程当中，如果我们能够理解到追随者和领导者，其实有着本质上一样的部分。就是我们都需要承担相应的责任，我们都需要公开地讨论这件事情，深入地探讨如何进行责任划分，并且勇于参与到承担责任这件事情当中去，不把做失败一件事情当作是评判，而是一个成长的机会。这时候人们才会更愿意去承担责任。
 
如果一个组织当中，所有人只要做错了事，只会被惩罚而没有进步，那么大家的方式，就是最好我不要承担责任，因为不碰篮球的人不犯规。那你领导喜欢骂人，那就问领导好了。
 
所以，到最后你会出现一个状况，就是领导的容错率很低，但是领导自己一个人犯所有的错误。因为领导犯错，甚至没有人愿意说话。因为反正你是骂人的那个人，我们是追随者，我们不愿意跟你共同探讨这个问题。
 
所以，这本书当中，我认为最重要的亮点：
 
第一个，就是它让我们知道了，我们潜意识当中的那个机制。我们的主导价值观那个东西，我们虽然平常都不说，但是我默默地遵从。
 
第二个，它给了我们一套结构化的去决策的开会的工具。
 
第三个，就是让我们知道，我们的主导框架是可以改变的。给自己一个五分钟的机会，让自己更开放一点去相信别人。
 
最后一点，就是我们知道说，责任阶梯有六种不同的、分担责任的方式。我们大家可以根据自己的能力，去跟领导讨论这件事情，这时候你才能够尽可能地消除责任病毒。
 
那你说能不能够完全消除得掉呢？人性的弱点是很难战胜的，总会有那么一刻，你会觉得说这事又不怪我，但是当你出现这样状况的时候，从今以后，我希望你脑海当中，能够蹦出四个字——我是不是被责任病毒感染了。
 
所以我觉得，这本书最重要的价值，就在于这个书名，就只要你知道说，我是不是被责任病毒感染了，这一句话，你就会好很多。然后你的组织也会好很多。
 
那么避免逃避责任的七个步骤，这书最后给了一个总结。
 
避免逃避责任的步骤一：叫作设想旅程的终点。设想旅程的终点，就是假如你是那个英雄式的领导，或是你是那个受气包似的跟随者，你都可以想一想，五年以后我们的组织会怎样，或者十年以后我的工作会怎样，你一想到那件事情，你就知道我得改变。否则的话，我永远是个受气包，我永远是累得半死的一个英雄。这时候你发现，想到终点，想到终点就有了改变的勇气。
 
避免逃避责任的步骤二：重新看待另一方。就是不要把对方视作一个笨蛋，不要把对方视作一个没有责任心的人——那是一个富二代，那家伙就不上心。
 
你看，这都是我们给对方贴的标签，但实际上对方可能会觉得，你是一个暴君，你根本就不听我们讲，你没有给我发展的机会。双方都要改变对对方的看法，因为双方都希望公司好。
 
所以双方一定在努力地做一些让公司好的事，只不过沟通不到一块儿去。所以，这是我们说，第二步，重新看待另一方。
 
避免逃避责任的步骤三：挑选一个急于解决的问题。你现在有一个问题想要解决，刚好练一下。找一个练手的机会，挑选一个需要解决的问题。
 
避免逃避责任的步骤四：进行一次责任阶梯谈话。从那六个阶梯当中找出一个来，说我今天打算跟他来一个“三”级的，我今天打算跟他来一个“二”级的。
 
避免逃避责任的步骤五：用结构化的工具来减少决策的压力。在开会的时候懂得让大家都参与进来，把头脑风暴，还有这个书里边所讲的，结构化的开会方法用起来。
 
很简单，说实话用比不用简单得多。好多人听了那个结构，就觉得好复杂。第一步，第二步 ，哇，你开这个会竟然要七步。
 
我告诉你，时间上一定比你乱开会节省1/3以上的时间，因为我们试过乱开会。乱开会，就是你说一句，他说一句，反对，然后吵架 最后不欢而散。完了。一个会开好几个小时，没有结论。
 
但是我们如果使用结构化的开会方法，你会发现，很快，最多几十分钟，很快就结束。我们用这样的方法，已经节省了大量的开会时间，所以我希望大家能够试一试，不要看着步骤多，你就觉得复杂，实际上它会大量地节约我们的时间，让我们早点回家陪孩子，这很好。
 
避免逃避责任的步骤六：行动和反省。做完以后自己反思做得好不好。
 
避免逃避责任的步骤七：把前六步重复一次。这就是我们说七步改变的方法，你要经常性地重复这前六步，然后慢慢地让自己变成一个善于跟别人沟通责任的人，那这里边的应用场景，我简单地提几个，大家一想想就会觉得太重要了。
 
比如说专业人士、医生、工程师。
 
在跟客户沟通的时候，你会发现经常陷入责任病毒。
 
然后第二个场景，董事会。我们很多公司跟董事会之间，会有很多很尴尬的这种局面。
 
有的董事会是管得太多，董事会变成了CEO，整天下决策，这个导致底下人没法干活。
 
有的公司董事会形同虚设，有了董事会也没法保护董事的利益，因为底下的人什么都不跟你汇报。
 
那么董事会一定是希望这个公司好的人，那么我们怎么能够把董事会的人，变成有生力量，让董事会的人和执行层能够良好地结合？这是一个应用场景。
 
还有一个最重要的应用场景，家里边。我们跟我们的孩子，我们跟我们家的保姆，我们跟我们的老人，我们跟我们的老公和太太。
 
我们在讨论一个责任划分的时候，那我经常听到的话，就是有人家里会讲说，要么你管，要么我管，要么你闭嘴，就经常这样。一旦陷入到这样的责任病毒当中，好了，另外一个人就看笑话了，你让我闭嘴的，行，我闭嘴。
 
然后孩子变得很糟，行了吧，你赢了。
 
你看，我们拿孩子的未来和命运在打赌，所以我们得学会怎么样共同承担责任。这里边其实我想补充的一点，就是大家千万不要把责任当作评判的依据，就是很多人不愿意承担责任，或者在责任这方面经常会产生大量的矛盾，就在于，我们总是把责任当作评判的依据。
 
我们老怕别人说，我们好还是不好，别人说你好还是不好，这都不重要，重要的是事做得好不好。
 
所以，责任是我们做事的机会，当我们能够感受到责任，是我们做事的机会，是我们学习的机会，是我们进步的机会的时候，你才会更愿意主动地去承担大量的责任。
 
我们宁肯大家都愿意做这件事，也不要说因为伤了心，所以我不做这件事，最后公司里边形成很多没有人做的空洞。
 
所以，这本书的意义是非常大的，我特别希望我们的管理者，我们公司的CEO，我们的所有的高管，都能够认真地学习一下《责任病毒》。
 
因为责任病毒如果做不好，会出现两种可能。
 
一种就是高管累得半死，因为你什么事都要自己管，要么就是工作没人干，就是底下的人觉得，这事**不了。
 
还有一种可能就是底下人干错，你也没法纠正，因为我们觉得，既然赋予给人家权力了，我们就不要管了，导致的结果是造成重大的损失。
 
这两种情况都不是我们所希望的，所以希望更多的人能够在领导力上下功夫，能够解决责任病毒的问题。